Bore-out, brown-out, démotivation ou désengagement sont de plus en plus présents dans les entreprises. Mais pourquoi les salariés sont-ils désengagés ? Et comment remédier à cette tendance croissante dans les organisations ? Marie-Laure Belli, coach et consultante en management et qualité de vie au travail, partenaire de l’IME Conseil, vous propose quelques pistes de réflexion.

 

En quoi est-ce important pour une entreprise que ses salariés soient motivés ?

Marie-Laure Belli : La motivation est au cœur de l’engagement, qui est la principale source de performance individuelle et collective dans une entreprise. C’est vraiment le « cœur du réacteur » ! C’est ce qui va permettre à un collaborateur d’agir dans le sens de l’entreprise et des projets d’entreprise. Il existe une véritable corrélation entre le degré de motivation des collaborateurs et l’engagement. De plus, activer ses leviers de motivation durable permet de concilier plaisir et performance au travail. Allier bonheur au travail et performance, c’est donc possible.

Concrètement, qu’est-ce que cela apporte en plus à l’entreprise d’avoir des salariés motivés ?

M-L. B : Quand les collaborateurs sont démotivés voire désengagés, cela représente un coût non négligeable pour l’entreprise. On estime à 12 600 euros par an et par salarié le coût du désengagement en France. Cela se caractérise par des situations de turn-over, de présentéisme, de mal-être, voire de souffrance au travail.

Inversement, avoir des salariés motivés et engagés contribue à la performance individuelle, collective et organisationnelle au travers d’indicateurs tels que la productivité, l’autonomie et la créativité, la fluidité dans les relations interpersonnelles par exemple, le renforcement du lien social, et surtout la confiance dans les valeurs de l’entreprise.

Comment expliquez-vous le désengagement de certains salariés ?

M-L. B : Le désengagement peut s’expliquer de plusieurs façons. On évoque de plus en plus les environnements VICA (volatile, incertain, complexe et ambigu). Aujourd’hui, confrontés à la mutation de notre société, aux nouvelles technologies, à l’accélération de chaque écosystème, les salariés sont en perte de repères parce qu’ils n’ont pas de visibilité et donc sont aussi en perte de sens.

C’est pour cela que l’on voit apparaître de plus en plus des personnes qui présentent des symptômes de bore-out, liés à la démotivation et à l’ennui ou des symptômes de brown-out qui eux sont plutôt liés à la perte de sens.

Il y a des salariés aussi qui ne se retrouvent plus dans les valeurs de l’entreprise. On parle alors de conflits de valeurs. Confrontée aux enjeux de mutation, changement, de transformation, l’entreprise peut évoluer dans un système de valeurs dans lequel le salarié ne se reconnaît plus ou n’est plus reconnu. Cela provoque chez lui de la tension, du stress jusqu’au désengagement. L’entreprise qui était alors le lieu de convivialité, d’échanges, de lien social et de reconnaissance, voit apparaître une forme de déshumanisation engendrant aussi une succession de maladresses managériales.

Le désengagement peut être aussi la “phase terminale” d’un sur-engagement au travail. Lorsqu’un salarié, par exemple, s’investit pour son entreprise au-delà des attentes de sa hiérarchie parce qu’il est animé d’un profond désir de réussite ne laissant aucune place à l’incertitude ou à l’échec, il peut alors – confronté à ce dernier – basculer dans un état d’épuisement professionnel , le burn-out, qui va le conduire aussi dans la phase la plus extrême du désengagement : l’effondrement physique et psychique.

Le désengagement est plus une conséquence de la démotivation liée à un contexte d’entreprise et c’est bien la motivation qui fait l’engagement. D’où la nécessité d’identifier d’abord les sources de motivation durable avant même de travailler sur les problématiques d’engagement.

Comment définiriez-vous la motivation ?

M-L. B : Au travers de notre approche, l’approche neurocognitive et comportementale (ANC), nous avons défini cinq “dynamiques” de motivation, soit cinq façons d’agir dans notre quotidien professionnel ou personnel… Parce que je peux vous assurer qu’une motivation peut parfois en cacher une autre ! Je vais les limiter ici à trois parce que ce sont les plus fréquentes dans notre fonctionnement personnel au travail.

Il y’a d’abord la motivation inconditionnelle. Elle est profonde, durable, et se reconnaît par le plaisir de l’action et l’action dans le plaisir. C’est notre “moteur” interne, celui que l’on a dans le ventre et dans le cœur, qui nous ressource, même en cas de coup dur. C’est véritablement le plaisir d’agir indépendamment du résultat ou de la reconnaissance. Prenons l’exemple d’une personne qui aime relever les défis, sa motivation sera inconditionnelle – on dit aussi intrinsèque – si cette personne agit de manière sereine et durable dans le seul plaisir qu’elle a à relever des défis.

Puis, il y a la motivation conditionnelle. Comme son nom l’indique, elle est conditionnée au besoin de résultat ou de reconnaissance. Elle prend sa source dans notre système de valeurs : “il faut, je dois, j’aime ou je ne supporte pas”… Si je n’obtiens pas le résultat ou la reconnaissance associé à l’action, il y a un risque de démotivation. Si l’on conserve le même exemple de “relever les défis”, la motivation sera conditionnelle, et par conséquent plus fragile, si la personne agit dans le seul objectif d’obtenir un résultat ou une reconnaissance lié à son action de relever des défis. Cette motivation est un véritable “moteur” quand tout va bien, mais peut devenir aussi un véritable “frein” si tout ne se passe pas comme prévu. D’où la nécessité de développer aussi sa capacité d’adaptation face à l’échec.

Parlons enfin de la surmotivation, que l’on appelle aussi surinvestissement émotionnel. C’est la plus importante, mais probablement aussi la plus instable. En tout cas, c’est celle sur laquelle nous devons tous être les plus attentifs – patrons, managers et salariés – car en apparence elle ressemble à la motivation inconditionnelle “j’aime faire et j’ai du plaisir à faire”. En même temps, elle est teintée d’une ambivalence liée à la peur de l’échec ou au sentiment de ne jamais en faire assez, provocant de l’anxiété d’anticipation et donc du stress. Cette “dynamique” de motivation, dans sa phase active, est très efficace, mais elle peut aussi conduire à l’épuisement professionnel lorsqu’il n’y a plus assez de jus pour en faire toujours plus.

Si l’on compare avec notre exemple du début, une personne en surinvestissement émotionnel sur “relever les défis” sera toujours engagée au départ sur l’action, mais aura constamment un sentiment d’insatisfaction ou de non résultat qui l’amènera à “aller toujours plus loin, plus haut, plus fort”… Créant du stress, de l’anxiété, voire de l’amertume.

En 2012, nous avons réalisé une étude sur le stress au travail (Etude ESTIME) et nous avons constaté que 40 % des collaborateurs se déclarent en surinvestissement émotionnel, 23 % sont en motivation conditionnelle et seulement 17 % activent leurs leviers de motivation profonde et durable.

Il est donc important d’agir pour comprendre sa dynamique motivationnelle et la mettre au service de son épanouissement et de sa performance au travail. C’est dans cette perspective que notre laboratoire de R&D a développé fin 2015 un outil d’évaluation de la dynamique comportementale, le VIP2A pro, pour faciliter la compréhension de son mode de fonctionnement et activer les leviers de motivation pour un engagement durable.

Dans quel genre de société les salariés sont-ils plus démotivés ? Y’a-t-il un environnement propice à la motivation ?

M-L. B : On va retrouver des collaborateurs démotivés dans des entreprises qui n’ont pas cette grille de lecture des différents types de motivation qui nous font agir; et qui vont mettre en valeur la surmotivation des collaborateurs. On va aussi retrouver des collaborateurs démotivés dans des entreprises qui ne répondent pas aux motivations conditionnelles de leurs salariés. C’est pour cela qu’aujourd’hui reconnaissance, gratitude, célébration… sont devenus presque incontournables dans nos organisations pour activer et maintenir le niveau de motivation et d’engagement des collaborateurs.

On voit bien ici que l’entreprise est responsable de la motivation et de l’engagement de ses collaborateurs ; et en même temps elle n’est pas coupable de toute la démotivation et du désengagement de ses collaborateurs. L’entreprise n’est pas responsable de tout… Mais elle peut agir ! Sur des collaborateurs en surinvestissement émotionnel, elle peut les accompagner à transformer leurs exigences en objectifs et leur donner les moyens de leurs objectifs. Inversement, les salariés peuvent aussi apprendre à identifier leur dynamique motivationnelle, et devenir acteur de leur bien-être au travail.

Y’a-t-il plus de risques dans de grandes sociétés d’avoir des salariés démotivés ?

M-L. B : La démotivation et le désengagement des salariés ne sont pas proportionnels à la taille de l’entreprise. Comme nous l’avons déjà évoqué, l’épanouissement et la performance au travail prennent leur source dans la dynamique motivationnelle individuelle ; et c’est à l’entreprise, quelle que soit sa taille, d’activer ces moteurs de performance. Le système organisationnel des grandes entreprises va nécessairement engendrer des zones de tensions professionnelles plus intenses et plus fréquentes. Et parallèlement, ce sont aussi ces grandes entreprises qui mettent en place des mesures pour prévenir les Risques Psycho-Sociaux et améliorer la Qualité de Vie au Travail de leurs salariés. A l’inverse, les plus petites structures sont potentiellement moins sensibles aux facteurs externes qui peuvent générer de la démotivation ou du désengagement ; et de par leur taille, elles ont cette capacité d’apporter plus rapidement de la régulation en interne et des solutions pour accompagner durablement leurs collaborateurs si elles sont à l’écoute.

Enfin, on peut tout à fait être démotivé même en tant qu’indépendant ou solo-entrepreneur. En coaching, j’accompagne parfois de jeunes entrepreneurs qui sont totalement démotivés parce qu’ils n’ont pas conscience de leurs moteurs motivationnels. Et dans le cadre de leur projet professionnel, ils ne se sentent plus engagés.

Comment un manager/dirigeant peut-il remotiver ses salariés ?

M-L. B : L’engagement d’un collaborateur est nécessaire tout au long d’une carrière professionnelle. De mon point de vue, il y a un accompagnement à faire dès l’orientation des jeunes, pour identifier leurs “moteurs” et leurs “freins”. Puis, la phase de recrutement devient aujourd’hui incontournable. En effet, recruter un collaborateur en surinvestissement émotionnel par exemple peut être très efficace au début, mais moins stable et durable sur le long terme. C’est pour cela que nous avons développé une solution de recrutement affinitaire avec le VIP2A pro. Cette solution permet de définir le profil d’un candidat par rapport au profil d’un poste et donc de limiter les risques lors d’un recrutement, en qualifiant les motivations, la stabilité motivationnelle, la capacité à rester serein et la capacité d’adaptation en situation complexe.

Enfin, il est nécessaire aujourd’hui, dans tout projet de transformation ou de conduite du changement, d’accompagner ses salariés à évaluer leur motivation et leur engagement pour (re)mettre l’humain au cœur de la performance. L’entreprise doit prendre soin du “cœur du réacteur” !

Y’a-t-il des clés pour que les salariés se sentent bien au travail ?

M-L. B : Il n’y a pas de recette miracle. On aimerait tous avoir une baguette magique et retrouver le bonheur au travail, surtout en France où seulement 9 % des salariés se sentent engagés dans leur travail, contre 21 % en Allemagne par exemple. A chaque entreprise sa solution liée à l’engagement et à la motivation. Bien sûr, il y a actuellement une véritable prise de conscience de la part de certains patrons qui mettent en place des actions sur la communication de la vision et des valeurs de l’entreprise, et qui donnent du sens, sans oublier le développement personnel de leurs équipes. En effet, il faut donner la possibilité aux salariés de développer leur plein potentiel pour une meilleure performance collective ! Comment développer une nouvelle culture managériale sur le sens, le respect, l’épanouissement, l’harmonie, l’empathie et la performance par exemple sans prendre en compte le fonctionnement des équipes qui vont se mettre en action ? Tout le monde doit être gagnant.

Le manager peut-il à lui tout seul créer un climat de bien-être au travail ?

M-L. B : Cette citation d’Henry Ford n’a jamais été autant d’actualité : “les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes”. Le manager, avec le soutien de sa hiérarchie, peut mettre en place des actions concrètes pour le bien-être au travail au niveau organisationnel, relationnel, individuel ou matériel… La création de nouveaux espaces de travail va dans ce sens. Mais ce n’est pas suffisant. La prise en compte des “soft skills” (compétences comportementales) devient incontournable pour faire face à la complexité de notre monde en mutation. Ce sont la conscience et la confiance qui créent l’engagement et la performance au travail. Les managers doivent donner les moyens à leurs collaborateurs de développer leur motivation et leur engagement au quotidien… Chacun doit faire sa part du travail pour (re)mettre l’entreprise au cœur des hommes !