Professeur à l’ESCP Europe, conférencier et auteur de l’Entreprise libérée (Fayard, 2017), Isaac Getz vous explique ce qu’est une entreprise libérée, comment fonctionne-t-elle mais aussi comment transformer l’organisation classique de votre société.

 

Qu’est-ce que l’entreprise libérée ?

Isaac Getz : L’entreprise libérée est une organisation qui permet aux salariés à la fois la liberté et la responsabilité complètes d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes décident comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise.

Quel est l’objectif de l’entreprise libérée ?

I. G : Comme de toute entreprise, d’être performante. En revanche, elle essaie d’être performante non pas directement mais grâce au bien vivre des salariés.

Quelle est la différence avec une entreprise classique ?

I. G : L’entreprise classique est fondée sur la subordination et le contrôle de salariés et vise la performance directement. L’entreprise libérée est fondée sur la confiance et l’auto-direction et obtient la performance indirectement.

Dans une entreprise libérée, quel rôle jouent le patron et les salariés ?

L. G : Les salariés décident de tout. Le rôle du patron consiste à conduire la transformation de l’organisation classique vers ce type d’organisation libérée. On appelle ces patrons, les patrons libérateurs ou leaders libérateurs.

Pourquoi les entreprises se tournent-elles vers ce type d’organisation ?

I. G : Dans le monde VUCA (volatile, instable-unstable, complexe et ambigu), on demande aux entreprises d’être réactives, agiles, innovantes. Or, c’est pratiquement impossible avec l’organisation classique de subordination. Le contrôle rend l’organisation extrêmement rigide, lente et évitant le risque et donc inadaptée à notre époque.

Selon vous, une entreprise libérée est-elle plus performante qu’une entreprise classique ?

I. G : Elle n’est pas plus performante, elle est éminemment plus performante. Tout simplement parce que dans l’entreprise libérée, ce sont des équipes de salariés qui identifient les problèmes et les opportunités, y apportent des solutions et les réalisent immédiatement. Ces équipes ne doivent ni “remonter les problèmes”, ni attendre des réunions ou des permissions. Les salariés jouissent de la liberté et de la responsabilité pour réaliser les actions qu’ils décident eux-mêmes comme étant les meilleures, pas leur supérieur, ni les procédures.

Le mode d’organisation hiérarchique des entreprises classiques est-il à bout de souffle ?

I. G : Je ne sais pas si ces entreprises sont à bout de souffle mais elles ne sont pas adaptées. C’était adapté à l’époque des trente glorieuses mais ce monde prévisible et stable n’existe plus aujourd’hui. Quant à être à bout de souffle ou non, cela dépend de leur taille, de leur trésorerie… Il y a des grands groupes qui peuvent s’écrouler en un an ou bien résister plus longtemps, mais ce n’est pas pour autant que ces entreprises sont adaptées.

Se dirige-t-on vers une remise en cause de notre système de management ?

I. G : Il est déjà remis en cause par l’environnement et pas seulement le monde VUCA dont j’ai parlé précédemment. La génération Y aussi rejette ce système hiérarchique avec des contrôles qui la rebutent. Il y a plusieurs éléments qui rendent le système classique de management inadéquate. Pourquoi y’a-t-il toujours cette hiérarchie et ces contrôles ? Parce que les mutations prennent du temps. Mais cela commence à changer, y compris dans les grandes entreprises.

L’organisation libérée peut-elle s’appliquer à tout type d’entreprise ?

I. G : Cela s’applique déjà à des entreprises de toute taille, tout secteur, toute configuration, à la fois de l’économie marchande et de l’administration.

Qu’est-ce que cela apporte à une entreprise d’avoir ce mode d’organisation ?

I. G : Le sourire. Les gens se lèvent le matin en ayant envie d’aller au travail. Et une fois qu’ils sont au travail, ils ont envie de donner le meilleur d’eux-mêmes. A partir du moment où vous avez des gens qui ont envie de venir au travail et donner le meilleur d’eux-mêmes, avec de bons moyens ils seront nécessairement meilleurs qu’à la concurrence. C’est du bon sens.

Le taux des salariés engagés dans leur entreprise n’est que de 6 % en France, selon Gallup 2017. C’est dû à l’organisation fondée sur la subordination et le contrôle. Cela conduit à la déresponsabilisation et à l’infantilisation des salariés, et par conséquent, à leur grand désengagement.

Comment une entreprise peut-elle opérer ce changement d’organisation ?

I. G : Celui qui peut déclencher cette transformation, c’est le patron. C’est le seul qui a le mandat. L’étape zéro de cette transformation est qu’il doit abandonner son ego. C’est très difficile et c’est pour cela qu’il n’y en a pas beaucoup qui le font. C’est tout à fait normal et légitime qu’il ait un ego assez important car dans une organisation classique il est placé au sommet de la pyramide.

Quelles sont les étapes de ce changement ?

I. G : La première étape consiste à travailler sur soi. L’étape suivante consiste à éliminer ce que l’on appelle les irritants dans l’entreprise. Ce sont des choses qui donnent le sentiment aux gens qu’ils ne sont pas respectés. Cela crée un climat de méfiance. Si vous leur demandez chaque jour de quoi ils ont besoin pour donner le meilleur d’eux-mêmes, cela le change en un climat de confiance car vous vous intéressez à eux en tant que vrais professionnels. Après, vous pouvez lancer la phase de transformation organisationnelle et demander à vos salariés quelles pratiques organisationnelles ne leur permettent pas de progresser, de s’auto-diriger…. C’est aux salariés par la suite de proposer des pratiques alternatives.

Aujourd’hui, on sait qu’on ne va pas, demain, manger comme on a mangé hier, on ne va pas se loger comme on se logeait hier, se déplacer comme on se déplaçait hier. On ne va pas travailler non plus comme on travaillait hier. L’entreprise libérée est parfois appelée l’entreprise du futur mais elle attire déjà des centaines d’entreprises en France.